DJØFbladet nr. 1, 2003

© DJØF ONline 07.01.2003

Partnerskab med problemer

Selv om man er enige om alting fra begyndelsen, kan der opstå betydelige uoverensstemmelser undervejs, når man er partnere i en nystartet virksomhed.

Af Charlotte Bach, freelancejournalist

------------------------------------------------------------------------

Det så rigtig lovende ud dengang i efteråret 2000, da to kolleger, som i tre år havde arbejdet i samme rekrutteringsvirksomhed i Århus, besluttede at begynde for sig selv. De havde lagt et stort forarbejde i forretningsplanen med rådgivning fra Center for Virksomhedsudvikling, hvis advokat havde udarbejdet en såkaldt IS-kontrakt - firmaet var et interessentselskab - sammen med de to kvinder. Den beskrev nøje, hvordan de skulle stilles i tilfælde af sygdom, dødsfald, udtræden, ansættelse af nye medarbejdere, hovedkontorets beliggenhed mv.

"Den kontrakt beskrev alle de værst tænkelige scenarier, alle de problemer, som vi var gået let hen over i vores overvejelser om at blive selvstændige," fortæller Lisbeth Lauridsen, der i dag er alene tilbage som direktør i rekrutteringsfirmaet.

"I bagklogskabens lys kan jeg se, hvor vigtig en sådan kontrakt er, og jeg vil anbefale alle, der tænker på at gå i partnerskab, at få udfærdiget en tilsvarende," siger hun.

Men tilbage til år 2000, hvor det nye rekrutteringsfirma Trapez havde to ligestillede partnere.

Forretningen kørte godt. Der var kunder i butikken, og samarbejdet mellem de to partnere fungerede gnidningsløst. Men efter et års tid opstod der tvivl om rollefordelingen, uenighed om opgaverne og irritation over den andens adfærd. Fra begyndelsen havde de to kvinder enedes om, hvem der gjorde hvad. Den ene var udadvendt og klarede virksomhedsbesøg og marketing. Den anden var god til bogholderi og virksomhedsstrategi. Begge afholdt interviews med kandidater.

Da Lisbeth Lauridsens partner en dag kom med en bemærkning om, at Trapez nok var bedre tjent uden hende, slog Lisbeth Lauridsen bemærkningen hen med nogle ord om, at det passede i hvert fald ikke, og at partneren bestemt var uundværlig.

"I dag kan jeg se, at jeg på det tidspunkt skulle have været bedre til at lytte og ikke slå bemærkningen hen med nogle opmuntrende ord," siger hun.

"For der lå alvorlige problemer gemt i den bemærkning. Min partner havde det indtryk, at jeg spillede direktør med store armbevægelser. Samtidig var hun - uden at jeg egentlig havde opdaget det - ved at køre træt og trivedes ikke med at være selvstændig. Situationen spidsede til og gav sig udslag i dårlig kommunikation, der kunne ende i verbale angreb. Opgaver og kunder blev et problem, for selv om vi var enige om virksomhedsdriften, kunne vi ikke enes om vores roller. Vi var ude af stand til at træffe en beslutning, og sidste efterår ringede jeg til den advokat, der havde udarbejdet IS-kontrakten."

Advokaten anbefalede mediation og pegede på advokat og mediator Hans Boserup. Han har uddannet sig til mediator i USA, Tyskland og Irland og var i 1993 med til at indføre mediation i Danmark. Han har skrevet en lang række bøger og artikler om emnet og underviser i mediation ved Århus Universitet.

Lisbeth Lauridsen kendte ikke meget til mediation ud over et tv-program, hun havde set ved et tilfælde om begrebet, men hun og hendes partner bifaldt forslaget.

"Hans Boserup var direkte, kontant, upartisk og med tilpas indføling, og det passede os fint. Han ønskede ikke nogen baggrundsviden, før vi indledte mediationen, men ville fremstå som et blankt blad."

Mediationen varede en dag - fra morgen til aften - og så var tingene faldet på plads. I løbet af dagen blev de to kvinder bedt om hver især at beskrive problemet og en mulig løsning på det. De fik 20 minutters taletid hver, kun afbrudt af uddybende spørgsmål fra Hans Boserup.

"Den dag blev opfattelsen af egen adfærd revideret," fortæller Lisbeth Lauridsen.

"Det viste sig, at min partner havde haft det dårligt det sidste halve år. Hun følte, at jeg havde fyldt for meget og havde domineret virksomheden, og selv om jeg ikke mente, det var tilfældet, ændrer det jo ikke ved, at hun havde haft den opfattelse. Det var en meget lang dag. Man blev presset til at forholde sig meget konkret til sine udtalelser og til at tage stilling til forskellige løsningsmuligheder. Men hele tiden bevægede vi os et skridt fremad."

Mediationen endte med, at partneren trådte ud, og Lisbeth Lauridsen fortsatte som enedirektør i firmaet.

"Løsningen var god for os begge, og vi var uhyre lettede. Det viste sig, at min partner længe havde ønsket at komme ud af det, men hun følte, at hun svigtede ved at træde ud. Hun var kørt mere træt, end jeg troede," siger Lisbeth Lauridsen.

IS-kontrakten tog højde for det praktiske, juridiske og økonomiske ved opsplitningen, og Lisbeth Lauridsen kører firmaet videre.

"Under mediationen tænkte jeg, at det værste, der kunne ske, var, at vi blev uvenner. Men det blev vi ikke. Vi kom igennem processen uden større ridser, og vi ser jævnligt hinanden i dag og går bl.a. i biografen sammen. Vi betragter stadig hinanden som venner, og det tilskriver jeg helt klart mediationsprocessen, en metode jeg varmt kan anbefale til de fleste konflikter," siger Lisbeth Lauridsen.

Forstå din modpart

Advokat Hans Boserup, der fungerede som mægler under konflikten mellem Lisbeth Lauridsen og hendes partner, understreger vigtigheden af, at parterne i en konflikt forstår, at følelser ankommer ucensurerede. Vi kan ikke selv bestemme, hvad vi føler, men vi må lære at bearbejde budskaberne fra vore følelser. I denne bearbejdning kombineret med indlevelse ligger i virkeligheden al civilisation, hævder Hans Boserup.

"Parterne fortæller hver især om deres følelser i forbindelsen med konflikten. De fremlægger hver deres dagsorden, så at sige. Dernæst gælder det om sammen at formulere en fælles dagsorden, så man kan nå frem til en ny erkendelse af problemet eller konflikten. For at nå frem til denne nye erkendelse er det vigtigt, at parterne forstår, at de hver især er et produkt af de omstændigheder og omgivelser, som tilværelsen har givet dem, og at de handler ud fra dette. Så får man lettere ved at forstå den andens synspunkter og handlemåde," siger Hans Boserup.

Han fremhæver en af de mest almindelige faldgruber ved en mægling, nemlig at såvel parterne som mægler kan have en forudfattet mening om, hvilket resultat, mæglingen bør ende med.

"Jo mere mægleren søger at nå frem til hans eller hendes foretrukne løsning, jo mere udøver han eller hun kontrol med parterne og manipulerer dem. Mægleren skal lede mødet, men skal samtidig være helt åben over for parternes inderste ønsker, værdier og behov. Disse ønsker og behov kan ofte se ud til at ligge langt fra hinanden, men jo mere mægleren klarificerer dem, jo større er chancen for at finde en fælles platform at arbejde videre fra," siger Hans Boserup.

Han tilføjer, at mediation er en metode, der kan bruges på en hvilken som helst konflikt, men at metoden ikke nødvendigvis fører til succes hver gang. Nogle parter er ikke egnede til processen.

"En vellykket mediation afhænger af parternes evne til at forstå den andens situation. Empati er nøgleordet. Uden empati ingen løsning. Så kan en af parterne være nødsaget til at flytte, enten fra arbejdspladsen eller fra boligen, hvis det drejer sig om en nabostrid," siger Hans Boserup.

Toppen af siden